裕隆生物生物芯片体外诊断产品的全面供应商

裕隆生物生物芯片体外诊断产品的全面供应商

裕隆生物“两条腿走路”，一边是“技术-产品-市场”的“慢”商业模式，一边是第三方检测服务机构的“快”商业模式。

    上海裕隆生物科技有限公司成立于２００２年，主要从事生物芯片体外诊断产品（包括抗原、抗体、试剂和仪器）的研发、生产、销售和技术服务。

从千亿生物芯片市场挖宝

        ２００２年１月，穆海东获得纽约大学生物化学博士，带着仅有的几张商业计划书回国创业。在穆海东的回忆里，他当时一共见了２６个投资人，与约见的第２５个山东某矿业集团煤老板一拍即合，用１１天的时间实现了从初次见面到敲定合作再到办理公司注册，最后拿到营业执照。

　　裕隆生物将产品方向定位在拥有千亿市场的生物芯片。“据了解，当时在美国的生物芯片上市公司，每家市值均超过１０亿美元。”穆海东回忆道。

　　生物芯片技术作为２ｌ世纪生物医学工程的前沿科技，生物芯片产业也在不断壮大，世界各发达国家纷纷跻身于以生物芯片为核心的各相关产业的研发竞争中。美、英、德、加、俄、意、日等国的重要学术和工业机构，已投入大量资金和人力开展这方面的基础研究和应用开发，并将“生物芯片”技术列入生物技术中的重点发展领域，形成了一批相关产业。但是，我国生物芯片研究起步较晚，研究始于１９９７－１９９８年，在此之前生物芯片技术在我国还是空白。２００２年，穆海东赶上的是一趟不早不晚且尚属起步阶段的生物快车，他决心在市场中挖宝。

管理实现“粗放型到精细化”

　　生物产品的研发周期一般需要３－５年的时间，而不断的研发投入使得资金链断裂成为了生物医药类企业经常遇到的难题。裕隆生物也不例外。

　　今年，穆海东和第二轮股东“离婚”，引入４个基金公司，融资２亿元。用穆海东的话说，这是裕隆生物“第三次结婚”。

　　实际上，在２００５年，裕隆生物和煤老板“离婚”。原因是战略方向不一致，投资回报率太低。这是裕隆生物第一次面对资金链断裂。随后，穆海东找到几家温州民营企业和一家上市公司（宁通信Ｂ），融资８０００万元，摆脱了资金链断裂的难题。

    “生物制药具有高投入、长周期、高风险的特点，在生物技术药物尚未普及的情况下，市场推广及企业盈利均受到一定制约。”穆海东表示。

    ２０１２年，宁通信Ｂ通过将所持上海裕隆和曲阜裕隆的１７．７９％ 股权以挂牌方式合并对外转让，裕隆生物第二次面对资金链断裂的难题。

    两次资金链的断裂，裕隆生物最艰难时，员工从６０人迅速减少到２０人。但祸兮福兮，穆海东说：“目前引入的专业化基金公司，要求公司对业绩要有承诺，从而管理更加规范化。三次股东变动，倒逼裕隆实现从粗放性到精细化管理的转变。”  

“一快一慢”两种商业模式

　　美国中心实验室输出先进的技术路线，上海中心负责研发销售，山东曲阜基地专职产品生产。“技术－产品－市场”这是裕隆生物的第一种商业模式。

　　这种商业模式需要裕隆生物不断的研发投入，“每年３０００万元研发投入，而产出需要涉及到国家的一些规则，比如到药监局去拿资格证。需要足够的耐心和时间。”穆海东说。

　　“生物诊断试剂品种最多，市场占有率最大，成为国际性的公司”是穆海东对这一商业模式的定位诉求。

　　在美国设有中心实验室，设计最先进的技术路线，在上海拥有国际先进装备的研发中心，构建了生物芯片、自动化仪器、生物信息、生物传感器、基因工程、细胞工程、抗体库、蛋白纯化等八大现代生物技术平台，拥有非接触式生物芯片点样仪、液相芯片工作站、蛋白纯化系统等先进设备，形成了完善的分子诊断试剂及其原材料和配套仪器研发、中试体系。

　　裕隆生物拥有行业唯一的国家实验室，该实验室由上海裕隆生物联合复旦大学、上海理工大学等共同组成“产－学－研－用”联盟。多名院士、行业权威专家、国外著名学者作为理事会和技术委员会成员，保证裕隆生物研发质量。

　　裕隆生物拥有十万级（局部万级）洁净度的生物芯片生产厂房和先进装备的质控平台，按照国际ＩＳＯ１３４８５标准建立生产体系，蛋白芯片产品及配套设备通过国家ＳＦＤＡ体外诊断试剂及医疗器械质量体系认证，获得《医疗器械经营企业许可证》、《医疗器械生产企业许可证》和《医疗器械产品出口销售证明书》。

　　这些软硬件条件保障了裕隆生物自主研发了系列蛋白芯片、基因芯片、荧光定量ＰＣＲ、酶免、金标检测试剂盒和配套自动化反应检测仪器，用于肝炎、肿瘤、心血管疾病等重大疾病的诊断，代表了目前最先进的检验医学技术。目前，裕隆生物拥有的生物芯片研发专利在全国占据了该行业的半壁江山。

　　在穆海东看来，这一商业模式具有发展前景，但发展速度慢。

        于是，从２００８年起，穆海东“两条腿走路，组建团队，形成另一较快的商业模式——第三方检验服务机构。并依托于先进的分子诊断技术和多种生物芯片诊断产品优势，裕隆生物成立了拥有《医疗机构执业许可证》的独立医学检验中心，“把大大小小的医院检验科不想做、不能做的放在这个实验室。”穆海东说。

　　这一模式，从起步阶段就进入高速发展期，两年实现盈亏平衡，从２０１０年起，连续３年实现盈利。今年，针对这一商业模式，穆海东承包了整个徐汇区１３家社区医院，将第三方检测从个体到区域化转型。他还准备将计划在全国复制。

专家点评

金福安 博士 同济大学 经济与管理学院党委书记

跳出商业计划书

    哈佛商学院的霍华德·史蒂文森将创业精神定义为：追寻现有资源范围以外的机遇。因此，作为创业者，必须具有创新精神，因为资源本身极其有限，要在现有资源范围以外发现机遇就需要更加有别于常人的眼光和能力。

　　我们知道，创新可以从多方面入手，有技术、产品、商业模式、市场、服务等，创业者所要追寻的机遇也蕴含在这些地方，如在市场上推出一个全新产品或服务、对现有产品进行改进、发掘新的客户、开创新的商业模式等。所有这些都需要资源的投入，而在近乎残酷的竞争环境下，资源高度稀缺，创业者如何获得资源，并让资源以更快的速度、更高的效率发挥作用至关重要。

　　通常，３Ｆｓ，即ｆａｍｉｌｙ（家人）、ｆｒｉｅｎｄｓ（朋友）、ｆｏｏｌｓ（风险投资人），是创业者找到资源的最佳去处。对于生物芯片这样的创业项目，家人、朋友可能提供的资金往往只是杯水车薪，必须要寻找风险投资人。虽然风险投资人在３Ｆｓ中用ｆｏｏｌｓ指代，但说服风险投资人拿出大笔的资金投入项目却是最难的。

　　在大多数商学院的教育中，都是指导学生如何用完美的商业计划书来打动投资人，而忽视获得资金后的创业过程，缺少对各种经营困难的假设。裕隆生物在两次资金链断裂后，才开始精细化管理，让公司走上规范发展的道路，而很多初创企业到最后失败也没有想清楚原由所在。

　　绝大多数商业计划是以获得投资人的资金为目的，而对创业项目的需求风险、技术风险、执行风险、财务风险等语焉不详，交由投资人自己去作出判断，甚至有意回避。看似有利于快速打动投资人，但却为公司未来的发展埋下隐患。创业者与投资人从一开始就缺乏精诚合作，投资人稍不如意，就会撤资，而不会冒大的风险支持创业者的事业。就像裕隆生物那样要多次到市场上寻找新的投资人，使公司的持续成长受到影响。

　　创业者从创业之初就应该围绕着创业依据的创意、技术、产品以及创业团队的特征等建立一套独特的整体管理理念，包括治理结构、内部制度、定价、分销渠道以及客户获取战略等，并在经营中不断调整、优化和改进公司的管理体系。一套相对完美的管理体系能够有利于初创公司高效率地使用有限的资源，如在资金使用制度中要求对资金分阶段使用，尽量多租少买资产，最大限度地借助伙伴的资源等。

　　理想很丰满，现实很骨感，再完美的创业计划书，都会在残酷的现实面前碰得遍体鳞伤。跳出传统的格式化的商业计划书，走精益创业之路，，也许是更好的选择。

裕隆生物：专注生物芯片体外诊断产品的研发、生产、销售。

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